供應鏈管理應用第1-7章期中重點整理小威提供 @ 金控

供應鏈管理應用第1-7章期中重點整理 (不含圖表,圖表請參考課本!)

第一章供應鏈管理概述

※供應鏈管理的目的為何？

供應鏈基本上是一個虛擬式網絡組織的企業流程，它連接製造商、零售商、顧客和供應商而成一鏈狀關係，集合大家的技術及資源成為一虛擬組織以發展及配銷產品，其目的主要在於藉由多個組織間的合作，在符合經濟規模的原則下以更具彈性的方式將產品從生產線送到顧客手中。

※供應鏈管理的定義？

根據Cooper對供應鏈管理所下的定義：「供應鏈管理的內涵，主要在於對原物料供給到商品配送等通路成員的管理，

其將物流通路中所有成員視為一實體，並以生產、配送及行銷等活動作為制訂決策的層次。」

※供應鏈的基本架構為何？

企業從供應商處取得原料或服務，經過生產加工轉換後，再將最終產品或服務透過配銷通路送給顧客或最終消費者。

其中成員必須透過ERP及CRM機制來整合採購管理、生產管理、物流管理及銷售管理等活動，並透過電子商務將資訊流貫

穿整個供應鏈，方便成員進行資訊交換，以提供更有效率的產品流與金流。

※供應鏈包含哪些活動？可以分成哪些流程？

從流程面來思考，供應鏈乃包含了從產品規劃、物料採購、組裝生產、以至運送最終產品過程中的所有活動，其串聯了從供應商的供應商到顧客的顧客中之所有成員。

@供應鏈管理活動涵蓋了規劃、採購、製造、配送以及退貨等五個核心基本流程。

※規劃管理活動的主要目的及活動為何？

此管理流程之主要目的在於處理採購供應鏈流程、生產供應鏈管理流程、以及配銷供應鏈管理流程進行規劃與控制；其主要包含了需求/供給規劃以及基礎建設規劃此兩項管理活動。

※採購管理活動的主要目的及活動為何？

此管理流程之主要目的在於處理一般的採購作業與採購管理流程；其主要包含採購作業與採購基礎建設這兩項管理活動。

※製造管理活動的主要目的及活動為何？

此管理流程之主要目的在於處理製造生產作業與生產管理流程；其主要包含了製造執行作業與製造基礎建設這兩項管理活動。

※配送管理活動的主要目的及活動為何？

此管理流程之主要目的在於處理銷售與配送的一般作業與管理流程；其主要包含訂單管理、倉儲管理、運輸管理以及配送基礎建設這四項管理活動。

※退貨管理活動的主要目的及活動為何？

此管理活動之主要目的在於處理退貨的相關作業管理流程；其整個管理活動主要包含了授權退回、產品退貨排程、接收與檢驗退貨商品、回收處理瑕疵產品、以及配送置換產品。

※試述Porter的企業價值鏈？

Porter認為企業的價值鏈其實是包含在一套範圍更廣的價值體系中，如下圖所示。在企業間價值鏈的互動中，不同產業的企業具有不同的價值鏈，而不同的價值鏈便建構出不同的價值鏈體系與供應鏈的關係；是故，企業程序的鏈結不僅存於企業內部之價值鏈，也存在於企業之價值鏈與供應商銷售通路的價值鏈之間。因此，介於供應商與企業之間的價值鏈鏈結，亦是企業增強競爭優勢的機會所在。在此競爭的市場中，唯有專業分工、垂直整合，結合各個企業的核心能力與企業資源，才能讓企業的競爭優勢在競爭的市場中綻放出來。

※需求管理的定義及影響不確定性程度的重要因素為何？

需求鏈管理是企業通過多種通路和手段保持與客戶、通路和合作伙伴之間需求和供應同步的商業策略，也是企業多種應用系統以需求鏈為核心的整體策略。

@需求管理一般包括處理預測、客戶訂單輸入、銷售確認與合同承諾、合同沖銷預測方法、銷售分析、各地區、分廠之間的需求以及備品備件需求等內容。

@影響需求不確定性程度的重要因素：諸如：顧客所反應的需求、產品的特性等。而針對此需求不確定程度的判斷，可藉由需求穩定性、產品生命週期、產品多樣性等因素來加以衡量。

※製造管理的定義及影響不確定性程度的重要因素為何？

製造管理是對製造過程所需要的資源，提供有效率的管理與服務，主要包含了企劃部門、設計研發部門、生產部門、營業、財務、人事部門的管理。

@影響製造管理上的不確定性因素包括：產品品質變動、生產技術變動、新技術出現、以及產品製

造複雜度等。

※採購管理的定義及影響不確定性程度的重要因素為何？

採購的定義為：「購買的行為」。影響採購不確定性程度的重要因素包括：缺乏合作與協調、供應商無法保證能準確的供給物料、供應商原物料的品質、採購的複雜度等。

第二章供應鏈策略與管理方法

※企業面臨有關供應鏈問題之重要項目有哪些？

1.供應鏈作業的資訊透明度不夠 2.企業內部與跨組織的工作伙伴的互信不足

3.供應鏈之需求與供給方面的協同甚差 4.物料規劃與達交允諾的精確度不夠

5.供應鏈整體存貨過高 6.準時達交無法達成 7.回應顧客速度遲緩

※供應鏈策略之擬定，可由哪四個構面來探討？

1.生產管理 2.採購管理 3.伙伴關係 4.資訊分享

※生產管理策略之分類為何？企業為滿足顧客的需求管理所觸發的生產管理策略可歸類為:

1.計畫式生產（Make to Stock；MTS） 2.組裝式生產（Assembly to Order；ATO）

3.訂單式生產（Make to Order；MTO） 4.預測式（Built to Forecast；BTF）生產等方式。

※供應鏈活動型態依其流程活動傾向可歸納為哪幾類？

供應鏈的活動型態依其流程活動傾向歸類為：

1供應來源傾向 2製造生產傾向 3配銷遞送傾向等三種類型。

※採購策略階段的演變為何？

隨著組織策略管理不同的發展階段，採購策略也應有相對應的改變；採購策略階段的演變大致分類為：1.基本財務規劃 2.預測基準規劃 3.外部導向規劃 4.策略性管理等。

※採購策略之目標為何？就目標而言，採購管理的策略目的在於：

1.確保供應策略 2.降低成本策略 3.供應支援策略 4.環境變化策略 5.競爭優勢策略

※採購模式之改變:1.由對立到合作 2.競合關係之影響 3.採購策略之執行程序

※採購策略之執行程序為何？

主要可區分為資訊收集與評估、鑑定與確立、整合、決策制訂、執行與評量等五個執行階段。

※交易成本理論對伙伴關係管理的影響為何？交易成本是影響伙伴關係之重要因素，交易成本係由

資產的獨立性、交易的頻率、以及環境的不確定性所組成，是以為降低組織交易成本，透過整

合的過程，使不同之獨立企業共同組成虛擬式網絡組織。在此整合過程，涵蓋了企業內部與企

業外部的整合行為；對企業而言，更換供應商須付出搜尋時間、品質不穩定、適應新的合作模

式等機會成本；許多企業已發現傳統以交易為基礎的採購程序，不再具有效率，而逐漸與主要

供應商採取合作的伙伴關係。

※篩選供應商的7個C: 係指：

能力、產能、承諾、控制系統、現金資源與財務穩定性、成本、一致性等。

※在策略伙伴選擇時，包含有形與無形的考量因素，評估準則為何？

評估指標:品質、交期、過去績效、保證與客訴政策、生產設備與產能、價格、技術能力、財務狀況、客訴處理程序、溝通系統、業界的聲譽、商業關係、管理組織、管理控制、修復服務、服務態度、過去的印象、封裝能力、勞資關係、地理位置、過去營業額、訓練、相互間協調。

※何謂長鞭效應？長鞭效應的本質主要是由於供應鏈中的變異性所致，使顧客的需求在傳送過程中失真。

供應鏈中導致變異性增加的因素分為需求預測、前置時間、批次訂購、價格變動與被誇大的訂單。

克服長鞭效應的方法，應該是讓供應鏈的成員對所需要的資訊進行交換：集中式的需求資訊亦可有效減緩長鞭效應所帶來之衝擊。

※試問資訊分享策略之層次為何？

資訊分享的層次分為：1.訂單處理資訊 2.作業資訊 3.策略性資訊 4.策略競爭性資訊等四個層次。

※說明供應鏈績效的擬定可由哪兩個層面討論之？供應鏈績效指標的擬定可從定性與定量兩種層

面來思考。

一、供應鏈管理定性績效指標：1.顧客滿意度 2.彈性 3.資訊流與物流整合性 4.有效風險管理

5.供應商績效

二、供應鏈管理定量績效指標:1.成本 2.活動時間 3.顧客回應 4.彈性

※說明供應鏈管理的運作可由哪兩個層面討論之？供應鏈管理的運作主要包含作業性與策略性兩個層面，對於供應鏈的設計應從這兩個層次模式來思考。

一、作業層次模式:主要是決定每一個位置每一個產品的安全庫存、每一批產品重新補貨或組裝的

大小以及頻率、補貨的運送以及生產的導入時間、顧客的服務水準。

二、策略層次模式:主要在於決定最具有成本效益的設備位置、決定商品如何以最具成本效益的方

式在供應鏈中流動，以及決定如何以最具成本效益的方式將顧客分配到配送中心。

※平衡計分卡所強調的四個衡量構面試找出運作的績效衡量指標？

在平衡計分卡的觀念中，主要將績效評估指標分成：

1.企業程序構面 2.顧客構面 3.財務構面 4.創新與學習成長構面等四個重要構面。

一、企業程序構面衡量方法：

1. 供應鏈成本 2.供應鏈週期效率之測量 3.單位時間處理數 4.供應鏈目標成本的比例。

二、顧客構面衡量方法：

1.顧客接觸點的數量 2.訂單回應時間 3.顧客對回應的觀感 4.顧客價值的比例

三、財務構面衡量方法：1.供應鏈伙伴的利潤率 2.現金週期 3.銷售與收益 4.供應鏈資產

四、創新與學習成長構面衡量方法：

1.產品完成點 2.產品目錄承諾率 3.資訊分享 4.競爭技術的效用曲線

※跨組織合作對供應鏈的影響有哪些？跨越組織界限的協調合作方式，除了降低組織搜尋、協調成

本、並具有降低組織所面臨環境的不確定性、縮短交期、靈活掌握市場資訊等策略效益外，對

整個產業會造成下列的影響：

一、快速回應二、引發通路革命三、導致通路成員權力的重分配四、對處理程序的變革

※何謂跨組織合作？

所謂「跨組織合作」乃是兩個以上的組織，共同創造或使用既存的決策規則，共同應對環境中的工

作或挑戰。

※何謂策略聯盟？

策略聯盟乃是指企業個體與個體間相互結成盟友，交換互補性的資源，各自達成目標產品的階段性策略目標，最後獲得長期的市場競爭優勢。

※常見的策略聯盟類型有哪幾種？

研究發展聯盟、生產製造聯盟、行銷及售後服務聯盟、人事聯盟、財務聯盟、資訊聯盟、多重活動聯盟。

第三章電子商務供應鏈的資訊流

※電子商務的興起原因？

過去的十年由於電子商務的到來，企業面對國際化之衝擊所採取的策略亦有所改變。傳統的降低成本策略已不足以應付電子商務環境之需要；在電子商務時代，低成本雖然仍為吸引顧客之主因，然而現在的顧客對於產品的期望價值以不再僅止於價格一項，如何贏得顧客滿意度儼然已成為所有企業在電子商務時代所面臨的最大挑戰。

※企業於電子商務時代所面臨之最新議題為何？

企業於電子商務時代所面臨之議題，不再是如何估算出市場之供給與需求量，進而製造出合適之產品；而是如何在最短的時間內，針對不同的顧客對於不同產品所需之價值前提，以最低之成本，

製造出滿足顧客需求並提供顧客最佳化之服務。

※供應鏈的資訊流可包括哪些？其特徵為何？

供應鏈的資訊流包括金流、物流、資訊流；其主要的特徵包括：

1.物流:包括實質產品從供應商至顧客之供應鏈管理，乃至反向之產品退件以及產品服務與棄置等。

2.金流:包括信用卡資料、信用控管、付款方式與計畫、以及委託銷售等相關措施等。

3.資訊流:包含需求測試、訂單傳遞、產品運送狀態之查詢與告知等。

※電子商務之定義為何？電子商務乃是將購買和銷售產品及服務等商業行為經由電腦網路方式結

合在一起，以此來滿足企業組織、商人及消費者的需求，以達到降低成本、提高產品和服務品質

及加強傳送服務效率的目的。因此以網際網路為媒介從事的商業活動均可稱之。

※商業網（B-Webs）如何產生？

電子商務不僅為電子資訊軟體之應用，並且會對整體商業結構產生根本結構上之改變；換言之，

在電子商務時代，不同產業間之供應商、運銷、服務商、基礎設施以及顧客使用網路將彼此間之

商業合作與交易關係緊密契合，形成一個特殊的商業結構，稱之為「商業網」。

※商業網（B-Webs）如何分類及其類型有哪些？

就經濟控制程度與價值整合兩個面向，可將商業往分類為：

1.市集型商業網 2.聚集型商業網 3.價值鏈型商業網 4.聯盟型商業網 5.配銷網路型商業網等。

※描述電子付費系統的架構:

一、買方：係指在線上交易中，購買商品的一方，即付款者。

二、賣方：係指在線上交易中，販賣商品的一方，也就是收款者。

三、發行機構：可以說就是信用卡發卡銀行。

四、收單機構：即是提供商店收款金融服務的銀行，負責代理商店進行應收帳款的清算、管理商店

帳戶，並建立特約商店認證、註冊的各項過程，提供了安全電子商業的運作規範。

五、公正第三者：公正第三者，其目的在於調解Internet上交易所發生的問題及爭議。

六、電子證書認證中心：藉由電子證書認證中心核發的電子證書可以用來確認交易者的身份。

七、軟硬體設備：包括電子錢包、商店端伺服器、付款轉接站、認證中心等。

第四章企業資源規劃系統之應用與供應鏈管理

※何謂企業資源規劃？企業資源規劃的用途為何？

ERP，也就是企業資源規劃（Enterprise resource planning），意指利用資訊系統，整合與自動化公司內部所有流程與資源，包括物料、存貨、排程、進銷存、會計、人資等，以求降低溝通成本，提升內部效率，增強企業競爭力。

ERP是一整體的企業運作，ERP系統不僅用於預算的編制過程，同時將每日營運資料即時的予以彙總整理，使管理者可以隨時掌握企業的營運狀況與績效，來擬定因應策略以提升企業競爭力。

※為何組織需要企業資源規劃？

經濟自由化、國際化、產品多樣化，使企業所面臨的市場競爭越來越激烈，身為企業的管理者

需要有充分的相關資訊，才能訂定具前瞻性的經營策略，以因應日常的挑戰。

※企業資源規劃包含了哪些模組？

ERP的功能模組包含了：一、生產控制管理模組二、物流管理（分銷管理）三、庫存控制

四、採購管理五、財務管理模組六、人力資源管理模組

※企業資源規劃中所稱的「最佳實務」為何？

ERP系統是經過全球各種產業不同領域的企業不斷導入實驗，在經由ERP廠商修改過的「最佳實務」，它並非每個企業都要遵循這樣的營運模式，但至少可以提供給企業一個參考指標，了解同行成功的方式。

※企業為何需要企業資源規劃？導入後有哪些好處？

檢視企業因為組織反應效率不足或是缺乏彈性，導致無法即時調整營運腳步，因應全球化的變遷，而錯失市場；但隨著ERP系統的導入，它不但減低企業在各方面的成本支出，更在市場經營佈局中，為企業主提供即時精準的決策資訊。以資訊科技為骨幹構成的即時回應系統，將可大幅縮短時空的距離，讓企業主做立即決策，發揮經營管理的極致。

@導入企業資源規劃的好處在於：1.使企業具有「立即回應」的能力 2.使導入的企業擁有「全球

運籌」的能力 3.可進行組織流程再造，完成組織體質改善。

※導入企業資源規劃的方式有哪三種？有什麼優缺點？

通常企業在導入ERP系統時，會遵循以下三種方式：1全面性導入 2漸進式導入 3快速導入。

優點: 缺點:

*全面性導入：可調整組織營運方式與人員編制， *貿然地大規模改變組織體質，可能會造成企業

內部的嚴重危機，達到企業流程再造的目標。

@漸進式導入：可大幅降低風險；導入的經驗與相關資源 @導入速度慢，對企業需求急迫的廠商

而言，可能會緩不濟急。可逐漸累積/承傳節省重複的花費。

&快速導入：具時效性且有「最佳實務」可供參考， &因產業的特性，或是企業的迫切需要,有時

ERP廠商提供的解決迅速可建立自己的ERP系統。方案並不完全適用。

※企業資源規劃與供應鏈管理、顧客關係管理有何關係？

企業資源規劃、供應鏈管理與客戶關係管理是企業e化的三大主軸。其中又以企業資源規劃為主要企業的營運核心。企業資源規劃與供應鏈管理的概念是不同的。企業資源規劃主要強調的是企業內部各項資源的整合；步入90年代初期，當企業逐漸將重心從內部的運作，轉移至整合與外部上、下游合作廠商之間的運作時，遂逐漸重視能協助降低企業與外部交易伙伴，彼此之間在產品、資訊及服務上產生相互流通的供應鏈管理。

※ERP中的人力資源管理模組和傳統的人事管理有何不同？

兩者其主要差異在於：1.人力資源規劃的輔助決策 2.招聘管理 3.工資核算 4.工時管理 5.差旅核算

※生產控制管理模組為何是企業資源規劃的核心？生產控制管理模組是企業資源規劃系統的核心所在，因為它將企業的整個生產過程有意義的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高生產效率。在此同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前後連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。

※企業資源規劃中的財務模組能幫組織做什麼？

財務管理模組在ERP整個方案中式不可或缺的一部份，ERP中的財務模組與一般的財務軟體不同，作為ERP系統中的一部份，它和系統的其他模組有相應的介面，能夠相互整體，比如：它可將由生產活動、採購活動輸入的資訊自動計入財物模組產生總帳、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。

※為何企業資源規劃中的分銷管理能對顧客關係管理有所助益？

在企業資源規劃中分銷管理模組中大致有三方面的功能：

1.對於客戶資訊的管理和服務 2.對於銷售訂單的管理 3.對於銷售的統計和分析。

※企業資源規劃主要是整合了企業中的哪三大流？企業資源規劃是將企業所有資源進行整體的管

理，簡單的說是將企業的三大流：物流、金流、資訊流進行全面整合管理的管理資訊系統。

※企業資源規劃系統之特色：一、組織流程的改革:ERP是一種「企業再造」的解決方案，藉由資

訊科技的協助，將企業的營運策略與經營模式導入整個以資訊系統為主幹的企業體之中。

二、技術架構的優點:整個ERP的技術架構有一個基本的信念，在整個企業組織內，要讓所有使用

者使用單一的資料庫系統和共通的應用程式，以及統一的使用者介面。

三、整體管理效能:ERP系統涵蓋了大部分的企業流程，主要提供的功能有產業供應鏈管理、財務

管理、生產管理、人力資源管理、專案管理等。

※企業資源規劃系統之成功要素:在應用ERP系統過程中，企業營運過程的再造是必要條件，流程

再造要能實施成功，可從下列三構面來看：1.推動的組織 2.企業流程分析 3.目標績效的評估。

第五章電子化採購之管理

※企業採購的流程分為哪四個階段？1.定義需求 2.選擇供應商 3.訂立契約 4.評估供應商

※企業採購項目分為哪兩大類？不同點為何？

廣義而言，整個採購項目可以分作○1.製造用進料；○2.營運用進料等兩大類。

一、製造用進料:所謂「製造用進料」是指一般的原物料及零組件，是直接用來進行產品製造程序

的進料。此製造用進料多具有「垂直」的特性，多半用來製造某些特定產業的最終產品，從產

業中的供應商與配銷商獲取資源，且通常需要有一套特定的物流配送系統與訂購機制配合。

二、營運用進料:係指並非直接用來製造最終產品，而所購買的商品或服務跟成品的生產沒有直接

關係，只是日常營運所需之用品。和製造用進料不同的是，它們多具有「水平」的特性，是跨

產業別的，不屬於某些特定產業，且不需要有自己設計特定的物流配送系統加以配合，而通常

是透過第三方物流公司去配送。

※何謂系統化採購？其契約制訂方式可分為哪兩大型態？

系統化採購，是與某些符合條件的供應商，針對事先已經協議好的合約所建立起的買賣關係。

簽訂合約之方式有兩種型態：1.長期契約 2.彈性、選擇權式的契約。

一、長期契約:此方法是買賣雙方承諾以一定的量為前提，供應商保證會以一個已承諾的價格下，

給予買方一定水準的供應量。（稱之為可承諾水準的最低底限）

二、彈性、選擇權式的契約:亦即買方先付產品售價價金的相當的比例，來交換來自供應商的承諾，

以便能夠滿足買方所要的一定水準，稱這種水準為「選擇水準」。

※何謂現貨採購（Spot sourcing）？其主要目的為何？係指透過即時的市場交易活動去購買所謂的

商品型產品，像是石油、鋼、鐵、能源等產品；換言之，就是在公開的市場中，買方尋找更

多供應商的購買方式。其主要的目的是要達到降低成本。（因供應商之間的競價）

※企業在採購上最根本的問題為何？

資訊的不透明和採購模式落後是企業採購上存在的根本問題所在。

※試列舉企業在採購上所面臨的問題？

資訊不能共享.採購及供應雙方未建立穩定的協同作業關係與預測和物料需求計畫結合不緊密.無

法追蹤採購情況.缺乏制約.缺乏對供應商的評價和管理

※在採購決策上可分為哪五個階段？並簡述各階段內容。

採購策略可分成五個階段，分別是：

1.資訊收集 2.確立並決定 3.整合 4.自製或外購的決定 5.策略實行。

一、資訊收集階段:在此階段，要搜集會影響採購的因素包括，組織的因素、獲利及財政上的因素、

供應及銷售市場因素、生產環境因素等。

二、確立並決定階段:確立採購的目標為企業總目標及使命的子目標，亦即採購的目標不能與企業

的使命相違背。在此階段有五個重要事項必須得到最後的確認：

（1）企業價值的定位（2）確立採購任務的目標（3）確立公司的供應市場及公司的議價能力

（4）確立策略性的決策形成，包括可用策略性工具的選擇（5）確立組織結構以利公司發展策略。

三、整合階段:此階段有四個策略元素需考量分別是：成本、品質、依賴性及彈性。

四、自製或外購階段: 此決定包括決定自製或是外購，並定義出企業的核心能力以及採購策略的選

擇－不論是發展伙伴關係或是以競爭為主的策略。

五、策略實行階段:在此階段要做的事是去衡量各種在採購品項、流程及人員上不同採購策略所產

生的效果。

※企業決定自製或外購可經由哪三種方法來達成？

企業決定自製或外購可以三種方法來決定：

1. 營運/成本法:由公司自行決定，看是要達成短期的成本節省或是作業上的利益。

2. 企業法:此方法是用系統觀點，來看公司自己應該自製或是外購，這需要持續性的評估或是用更

廣泛的營運成本上的準則。

3. 企業政策法:由企業策略的走向以及技術上的強弱來決定。

※何謂競爭優勢？核心競爭能力？

所謂「競爭優勢」是指企業有效運用所擁有的資產及技能，而在某個領域上獲致比競爭者高的績效結果。所謂「核心能力」是企業競爭優勢的來源；核心競爭能力是長期性的而且能提供長期的競爭優勢，因此通常都會被公司控制並保護。

※以競爭為主的策略與發展伙伴關係策略之意義為何？

1. 競爭為主的策略：這種採購策略在決策上的基礎純粹是成本考量，亦稱為「現貨市場」的策略。

如採購傾向多種來源，就會變成這種讓賣方供應商間是競爭的採購策略。

2. 伙伴關係的策略：又稱「協同合作策略」。如採購傾向單一來源，就會變成這種的伙伴關係採購

策略。

※企業委外的原因有哪兩類？

企業對某項產品要外購或服務要委外時，在了解的核心能力後，可將企業委外的原因，分成兩個主要類別：

1. 依賴產能:公司本身有製造生產的專業技術與知識，但為了利用供應商的產能與其所提供較廉價

的服務而決定委外。

2. 依賴知識:公司沒有所需的人力、技術和知識去生產產品，所以為了能去擁有這種能力或採行委

外。

※採購品項可分為哪兩類？並簡述其定義。

採購品項可以分為：1.直接原物料採購； 2.MRO採購。

一、直接原物料採購--直接性採購：所採購的物料直接用於成品的產製。

企業所使用直接原物料可大致歸類為：1.核心產品 2.策略性元件 3.商品型產品。

二、MRO採購:係指並非直接用來製造最終產品，而所購買的商品或服務跟成品的生產沒有直接關

係，只是日常營運所需之用品。

※直接原物料產品可分為三類，此三類有何不同？

一、核心產品:此產品是企業維持核心競爭優勢之所在，此一部份必定自製，絕對不委外製作，故

非是企業對外採購的品項。

二、策略性元件:這些是最終完成品的一部份，也就是若非產業中獨有的元件就是公司在製成品上

獨有的元件。是企業對外採購要付出較多心力之品項。

三、商品型產品:這些東西可以從市場上許多供應商取得，而價格由市場來決定。商品型產品可能

是完成品的一部份，也可能不是完成品的一部份。

※何謂MRO採購電子市集？

MRO採購經常是在電子市集進行。電子市集屬於一種線上交易市集，在網路上提供統一的虛擬平

台，匯集大量的買方和賣方，讓交易者在此平台上，依照事先設定好的遊戲規則來互動，並由市集管理員提供雙方金流、物流、資訊流等服務。

※MRO採購的特色為何？

其採購經常是在電子市集中進行。電子市集屬於一種線上交易市集，在網路上提供統一的虛擬平台，

匯集大量的買方和賣方，讓交易者在此平台上，依照事先設定好的遊戲規則來互動，並由市集管理員提供雙方金流、物流、資訊流等服務。

第六章銷售鏈管理

※何謂銷售自動化（Sales Force Automation；SFA）？

銷售自動化軟體可以整合並管理整個銷售的程序（從商機產生到合約的結束），在買方和賣方之間更快速地傳送資訊，讓消費者可以比過去節省更多時間而且更方便地做更精確地決定。

※試比較傳統的銷售自動化與因應而生的銷售鏈管理。

傳統的銷售自動化著重在幫助銷售人員查詢聯絡人及遠端更新資料庫；因應而生的銷售鏈管理則是使用銷售自動化軟體來支援顧客導向的銷售工作，像是產品型態、動態定價、報單及訂單管理。

※銷售鏈管理與銷售鏈策略的定義為何？

銷售鏈管理一般定義為：一個整合的訂單獲得策略，其重點不在銷售過程，而是強化及加速買賣雙方的購買過程。銷售鏈策略的定義為：是一個資訊系統包含了整個訂單生命週期的所有活動。

※傳統企業跟電子化企業最主要的差異為何？

傳統企業跟電子化企業最基本的差異是從功能導向的銷售自動化轉為流程導向的銷售鏈管理。

※企業發展銷售鏈系統架構的目標為何？

企業銷售鏈系統架構的目標包括：1.使顧客下單更容易 2.為顧客加值

3.更易於訂購客製化產品 4.增進銷售人員效能 5.協調團隊銷售

※何謂銷售基礎建設？及其有何重要性？

所謂的「銷售基礎建設」是指銷售管理制度及與其搭配的銷售管理系統。試想，一位第一線的銷售人員在獲得潛在顧客的注意是有相當的困難，原因在於潛在顧客的疑問或是異議不能立刻得到回應。現代的銷售人員必須有整合性的銷售點系統讓他們可以即時存取產品、價格、存貨等相關資訊來完整回答顧客的問題，盡量在銷售點完成一筆交易的所有流程；就此而言，銷售基礎建設之重要性可見一斑。

※何謂價值提昇銷售（ up-sells）?價值提昇銷售：向客戶推薦更好更適用的產品（客戶關係持久、

滿意度、信任度提高，就會做更有價值、更風險更大的採購，稱為up-sells）。

※何謂交叉銷售（ cross-sells）?

能夠提示客戶有哪些可能一併需要的產品（顧客對產品種類更熟悉，會注意到許多新的產品，而產生cross-sells）。

※銷售自動化軟體第一代與第二代的特色。

特色--第一代銷售自動化軟體:只是藉著捕抓每一個階段的資訊來管理整個銷售的程序。此代軟體強調的是在整個銷售流程中，管理及協調多樣化活動的銷售力。

第二代銷售自動化軟體:著重在改善管理銷售人員的生產力，同時，也加入了電話銷售的功能，藉著增加銷售完成率來提昇客服中心的生產力及效率。

※銷售鏈管理系統包含哪些子系統？

銷售鏈管理系統之組成包括：

1.網際網路關係管理：包括訂單輸入與管理。 2.銷售產品組態系統 3.產品目錄與行銷百科全書

4.價格引擎 5.建議/報價產生系統 6.退貨系統

※何謂行銷百科？其用途何在？

為了幫助銷售，行銷百科是一個有用的工具，它是一個智慧型的電子產品目錄，提供了公司最新的產品型錄和服務，讓銷售人員能夠詳盡的介紹產品給顧客。

行銷百科具有搜尋功能，可以讓銷售人員搜尋他所想知道的產品資訊；亦可讓使用者立即的存取產品資訊、說明書、價格及所有有關產品的資訊，提昇公司顧客需求的彈性及產生更快的反應時間。

第七章物流管理

※在價值鏈中，定義了企業的基本價值，這些基本價值為何？

根據波特的價值鏈分析，企業的基本價值活動包含內運、操作、外送、行銷與銷售、服務等主要活動。

※何謂物流？物流的定義為何？

廣義的來說，物流分為物品的流通與服務性的支援活動；而狹義的來說，就僅僅定義於物品的流通。

*美國物流管理學會:物流是供應鏈程序的一部份，其專注於物品、服務及相關資訊，從起源點到消

費點之有效流通及儲存的規劃、執行與控管，以達成顧客的要求。

*中華民國物流協會:物流是一種物品流通活動的行為，在物流過程中，透過管理程序有效的結合運

輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流機能性活動，以創造價值、滿足顧客與社會

需求。

※產品由供應商移至消費者手上過程中，可以產生哪四項經濟效用？

1.形式效用（由生產活動創造） 2.時間效用（由物流活動提供）

3.地域效用（由物流活動提供） 4.擁有效用（由行銷活動產生）

※什麼是物流的理想境界？

物流的理想境界，也就是要以正確的方式和正確的成本，在正確的地點、正確的時間，提供正確的數量給正確的顧客。

※市場中新的3C到底是如何影響市場的變化？

今日企業所追求的目標已由過去的成長、效率與控制，轉變成為創新、速度、服務與品質；市場中有三股不容忽視的力量，稱之為三C，分別係指顧客、競爭與改變。這三股力量，使得企業面臨一個全新的環境，也正式企業進行再造的原動力。唯有能快速反應外在環境變化的企業，才有可能繼續生存下去。所以可以說，持續擁抱變革已經成為下個世紀企業成功的經營典範。

※評估一個世界級物流公司之核心競爭能力，可從哪四個方向分析？

評估一個世界級物流公司之核心競爭能力，可由產業定位、整合度、敏捷度、績效評估等四個方向來探討。

一、產業定位：是指公司定位與目標客戶，包含：物流中心的經營策略、供應鏈的掌握程度、組織

架構。

二、整合度：是指對於上、下游統合的能力、流程與作業標準化的能力、資訊科技的使用、資訊分

享的能力。

三、敏捷度：是指物流中心適應新作業流程的能力、彈性、調節能力、滿足不同產業及快速反應產

業變化的能力。

四、績效評估:對物流中心物流功能與作業流程的評估，及對企業目標達成的支援程度。

※何謂物流中心？

所謂物流中心（Distribution Center；D.C），亦稱「發貨中心」或是「配送中心」乃是指物流業務集合區或是物流據點地區，除了傳統的儲藏與保管功能外，還包括出貨、進貨、銷貨、庫存調整、資訊提供及流通加工等機能。

※物流中心為何是上游供應商與下游零售商的中間橋樑？物流中心的主要功能在克服製造商之間